שבעה שאלות באסטרטגיה: לגישה פשוטה עבור ביצוע טוב 

שבעה שאלות באסטרטגיה: לגישה פשוטה עבור ביצוע טוב

את המאמר הנ"ל החלטתי לכתוב לאור סיפרו החדש של פרופסור רוברט סימונס מביה"ס למנהל עסקים של אוניברסיטת הרווארד (שבע שאלות באסטרטגיה) ולהביא לך הקורא את עיקרי הדברים כלשונם ובתוספות פרשניות של הח"מ.

"הצלחת האסטרטגיה העסקית טמונה לא כאשר יש בידינו את כל התשובות הנכונות, אלא לשאול את השאלות הנכונות", כותב בספרו פרופסור רוברט סימונס. בקטע מתוך ספרו החדש, שבע שאלות אסטרטגיה, סימונס מסביר כיצד השאלות הללו יכולות לעזור למנהלים לקבל החלטות חכמות.

מושגים מרכזיים כוללים:

• שאילת שאלות פשוטות מאפשר לצוותים העסקיים להתמקד בנושאים מרכזיים במקום להתבסס על מידע שיכול להסיח ולערפל מחשבה בהירה.

• אסטרטגיה עסקית מוצלחת דורשת דיון מתמשך, פנים אל פנים, אשר המנהל יכול להקל על ידי כך שהוא שואל את השאלות הנכונות לצוות.

• כל שבע השאלות של ספר היא השורש של "ציווי מידע" בנושא תהליך מסוים, או כי מנהל חייב לשאול שאלות אלו ליישם אסטרטגיה מוצלחת.

מנהיגים עסקיים לא יכולים לפתח ולבצע אסטרטגיה יעילה מבלי שבראש ובראשונה יבצעו את איסוף המידע הנכון, מציין בסיפרו פרופסור רוברט סימונס. בספרו החדש, שבע שאלות באסטרטגיה: הגישה הפשוטה עבור ביצוע טוב יותר, סימונס מסביר כיצד מנהלים יכולים לזהות חורים בתהליכי התכנון שלהם ולקבל החלטות חכמות.

הנה קטע המתווים את שבע השאלות שכל מנהל צריך לשאול:

1.      מיהו הלקוח העיקרי שלכם?

הדבר הראשון ההכרחי – וזהו לב ליבו של יישום אסטרטגי מוצלח – היא הקצאת משאבים ללקוח. רצף דרישות המתחרים למקורות הקצאה – מיחידה עיסקית, תומכות בדרישות של השותפים החיצוניים לבניית שיטה לפיה נקבע אם ההחלטות שעשינו אכן היו אופטימליות.

לפיכך, החלטה אסטרטגית קריטית ביותר עבור כל עסק הוא הקביעה מי הוא זה הלקוח שאתה מנסה לשרת. זיהוי ברור של הלקוח העיקרי שלך יאפשר לך להקדיש את כל המשאבים שניתן עבור הצרכים שלהם ולמזער את המשאבים המוקדשים לכל דבר אחר. זו הדרך להצלחה תחרותית.

זה קל מאוד להתחמק מהחלטה קשוחה ומהירה באמצעות תגובה ראשונית לפיה יש לנו בפירמה יותר מסוג אחד של לקוחות. התשובה לעניין זה כי זהו מתכון מובטח לטעות: המתחרים אשר ברור ונהיר להם מי הלקוח העיקרי של הפירמה ואשר יקדישו את מכסימום המשאבים, שיהיו יותר מאלו אשר אנו נשקיע, על מנת להכיר טוב יותר את הצרכים הספציפיים של הלקוח "יכו" את הפירמה שלנו בכל פעם.

2.      איך מבוצע תיעדוף ערכי הליבה שלך : בעלי המניות, העובדים, הלקוחות?

יחד עם זיהוי הלקוח העיקרי, אתה חייב גם להגדיר את ערכי הליבה שלך באופן המדרג את העדיפות של בעלי המניות, העובדים, הלקוחות וכו'. הצהרות ערך, הם רשימות של התנהגויות ושאיפות ולכן אינם טובים מספיק. ערכי הליבה הנ"ל מצביעים על מי שזה שעניינו ומתייצב ראשון כאשר צריך להתמודד עם קשיי המסחר הרבים.

סדר עדיפויות ערכי הליבה צריך להיות עמוד התווך השני של האסטרטגיה העסקית שלך. עבור כמה חברות, בעלי מניות קודמים. עבור אחרים, זה יכול להיות עובדים. בחברות אחרות, זה עשוי להיות לקוחות. אין נכון או לא נכון, אבל הבחירה היא הכרחית.

3.      מה הם משתני הביצועים הקריטיים אחריהם אתה עוקב?

ברגע שאנחנו בטוחים שהנחנו ויישמנו את שני העקרונות הקודמים עלינו להקצות משאבים בצורה הכי מדוייקת ונכונה ולספק הכוונה והדרכה באשר להחלטות הסופיות. זה הזמן לאחד לקבוצה מגובשת אחת ולמקד את כל אלו אשר עובדים בפירמה.

מעקב אחר המטרות והביצועים - מטרות מעקב ביצועים הינו צו היישום השלישי, והוא מחייב אותנו באופן מוחלט. במסגרת זו אנו מחוייבים להגדיר את המטרות הנכונות ובאופן נכון, , לוודא בקרה ופיקוח על הביצועים , לנתח את התוצאות ולהיות אחראים עד כדי מסירת דין וחשבון על תוצאות הביצוע. קל להיכשל במחוייבות זו כאשר אנו נתמקד באינדיקטורי ביצוע שגויים אשר אינם רלוונטים כאמצעי מדידה של המטרות אשר הוגדרו. התוצאה תהיה ביצוע שגוי והחטאה של המטרה.

זו האחריות שלך כמנהל לוודא שהמנהלים שלך הולכים בדרך הנכונה ומבצעים לעיתים הפרדת משתנים, היות ואלו יעשו את ההבדל בין אסרטגיה מוצלחת לכזו שנכשלת. כמו שתי השאלות הקודמות ההתמקדות בשאלה הזו הוא עניין קריטי. אנו נוכל להראות לכם טכניקה פשוטה אך מנוגדת לאינטואיציה בה תוכלו להשתמש על מנת שתוכלו לוודא שהכיוון שלכם היא הדרך הנכונה ואנו נתאר לכם כיצד חברות כמו NODSTORM   ו  APPLE המחישו מספר אמצעי מדידה שהיו עד אז בניגוד להתנהגותם הנורמטיבית על מנת לספק נתיב חדש לתוצאות טובות יותר.

4.      מה הם גבולות האסטרטגיה שקבעת ?

כל האסטרטגיה מביאה אתה את הסיכון כי פעולות אשר ינקטו על ידי המנהלים יוציאו את הפירמה מהמסלול המתוכנן. הנה שוב, קל מאוד לחסן את העסק מפני סיכון זה. כפי שנראה בהמשך, הטריק הוא בקביעת גבולות ברורים.

ההתחייבות הרביעית היא ליישום בקרה ופיקוח על האסטרטגיה. מטרות האסטרטגיה – הנתפסים תמיד כמשהו שלילי – מוודאים שהיוזמה הראשונית של המועסקים על ידינו יבוצע עם הכיוון בו פועלת הפירמה. גבולות אסטרטגיים יכולים גם להגן עלינו מפני סוג של פעילויות שגויות אשר הביאו להרס של חברות לשרותים פיננסיים כמו ERON והביאו חברות כגון FANNIE MADE  ו  LEHMAN BRATHERS "לרדת על הברכיים".

5.      איך אתה יוצר מתח יצירתי?

ברגע שאתה מרוצה, כי אתה עוקב אחרי ביצועי המטרות תוך שליטה בסיכון האסטרטגי, זה הזמן לפנות אל יישום הציווי החמישי: דרבון חדשנות. ציווי זה שזור במארג של כל ארגון בריא, וכולנו יודעים כי חברות שאינן מצליחות לחדש סופן הוא שיגיעו לפשיטת רגל עיסקית. חשוב לזכור – אף חברה לא חסינה מפני עניין זה.

אבל חדשנות ובעיקר כזו הנתמכת על ידי הנהלת הארגון זהו מקור לקושי הידוע לשימצה. אנשים "נופלים" על ידי התנהגות אשר נוחה להם ואליה הם רגילים. הם נאחזים כמה שיותר במה שהם יודעים ודוחים דברים אשר יגרמו להם לזוז מההרגל היום יומי שלהם.

כדי להתגבר על מצב אינרציאלי שכזה, אתה כמנהל חייב לדחוף את האנשים אל מחוץ לאזורי הנוחות שלהם ולדרבן אותם לחדש. בספרו מספק פרופסור סימונס תפריט של הטכניקות בהן ניתן להשתמש כדי לייצר מתח יצירתי על מנת להבטיח כי כולם חושבים ופועלים כמו המתחרה הזוכה.

6.      כמה גדולה המחוייבות של העובדים שלך לפירמה והאם העובדים שלך עוזרים זה לזה?

עבור מרבית החברות, זה חשוב ואף קריטי לבנות נורמות כדי שאנשים יעזרו אחד לשני להצליח, בפרט כאשר אנו דורשים ומדרבנים את העובדים לחדשנות. אבל יש יוצאים מן הכלל. ארגונים מסוימים יכולים, וצריכים, להיות בנויים על אינטרס עצמי, של כל גבר או אישה הפועלים בארגון, או בשביל עצמו.

אני חושד כי נושא הבחירה בין המחויבות לעזור לאחרים להעדפת האינטרס העצמי שטבוע בדרך כלל עמוק בתוך הפירמה, עדיין לא נדונה. אבל אם אתה לא תגדיר בצורה מפורשת את הבחירה בין האפשרויות הללו, וגם תפעל כדי לגרום לזה לקרות, יש לך יותר פוטנציאל כי יישום האסטרטגיה שלכם תיכשל.

המחויבות הוא ציווי היישום השישי. בספרו הנוכחי מציע פרופסור סימונס תפריט של טכניקות כדי לטפח מחויבות להשגת מטרות משותפות. או, אם אתה מחליט כי שיטת האינטרס העצמי הוא מתאים יותר עבור העסק שלך, יציע לך פרופסור סימונס גישות חלופיות שאתה צריך להפעיל בפירמה.

7. איזה חלק מאי הוודאות של האסטרטגיה שלך יגרום לך להשאר ער בלילה?

לא משנה

כמה טוב האסטרטגיה הנוכחית שלך, זה לא יעבוד לנצח. יהיו בומים ו פרוטומות, העדפות הלקוח ישתנו, המתחרים יכניסו מוצרים חדשים, טכנולוגיות חדשות שישבו את האיסטרטגיה שלך "יצוצו" במקומות לא צפויים.

זה מכריח אותנו להגיע ליישום הסופי: הסתגלות לשינוי. הסתגלות היא קריטית להישרדות, אבל זה קשה מאוד לביצוע. עם שינויים שחלים כל הזמן בסביבת הפירמה העיסקית, העובדים והמנהלים בדרך כלל לא יודעים איפה לחפש או איך להגיב.

במהלך הספר שוקל פרופסור סימונס את הטכניקות של חברות כגון חברת Johnson & Johnson כדי לחפש מידע ורעיונות חדשים כמו השינוי בשווקים וכד'. תשומת הלב האישית שלך היא זרז קריטי למקד את הארגון כולו על חוסר הוודאות האסטרטגית שגורמים לך להישאר ער בלילה. אחרי הכל, "כולם עונים מה שהבוס עונה". במהלך הספר דן פרופסור סימונס כיצד ניתן להשתמש בעקרון זה כדי להנחות את הופעתן של אסטרטגיות חדשות עבור העת.

הערה : ניתן להעתיק מאמר זה בחופשיות, ובתנאי שהמאמר מועתק בשלמותו, כולל המידע על הכותב והקישורים לאתר המקור: www.shiranati.com

על המחבר:

מר דני שמעוני בעל תואר BA בכלכלה MA במנהל עסקים ו MA במדעי המדינה. כלכלן ומומחה בתחום האסטרטגיה והניהול המודרני,מנכ"ל חברת ש.י.ר.א – נתי בע"מ החברה מציעה שירותי ייעוץ, תמיכה וליווי פיננסי רב מימדי לפרט בתחומי הנד"לן,השקעות וכלכלת משפחה ומנכ"ל משותף בחברת "עוצמות בע"מ", חברה העוסקת בהעצמת חברות בתחומי התכנון האסטרטגי, הניהול והייעוץ הפיננסי.